Какие же этапы необходимо пройти, чтобы изменения в компании только положительно сказались на ее темпах роста и ключевых показателях работы?

Анализируя свой опыт работы с российскими компаниями на разных этапах происходящих изменений,  я бы выделил четыре ключевых шага в цепочке преобразования стратегии, четкое выполнение которых неизменно ведут к построению эффективной работы бизнеса.

Итак:

Шаг 1. Анализ текущей ситуации

Начинать необходимо не с активных действий, а с размышлений – группового процесса по критическому осмыслению:

• текущей ситуации в компании,
• положения, в котором находится Руководитель
• опыта компании и событий в отрасли в целом.

Это отправная точка формирования стратегического мышления Руководителя и его команды. Так, в Гарвардской школе бизнеса считают, что Генеральный Директор должен тратить не менее 50% времени на диагностику ситуации, в которой находится он как лидер и в целом его компания. Без этого знания невозможно сделать необходимый стратегический выбор.

Обычно на данном этапе формируется рабочая группа ключевых руководителей, которая разбивается на подгруппы, фиксирующие основные пункты проблемы (работа в законодательной сфере, учет ценообразования поставщиков, анализ работы конкурентов и т.д). Руководство компании, включая Совет директоров, также демонстрирует готовность к необходимым изменениям своим активным участием в процессе.

Одна из главных проблем данного этапа – опасность перевести диагностику в обсуждение того, «кто виноват в ситуации, в которой мы все оказались». После такого поворота участники надолго теряют всякие стимулы к работе и боятся сделать хоть какой-то шаг, дабы не впасть в немилость к Руководителю.

Результаты работы лучше сводить в короткой презентации, которая станет основой для дальнейших решений, а также закрепит полученный опыт на случай повторения подобных ситуаций.

Шаг 2. Формирование команды изменений

Профессора Стэнфордской школы бизнеса считают формирование команды единомышленников одним из ключевых факторов для стратегического анализа и выработки стратегии. Их идея по оптимизации работы заключается в распределении ролей среди членов команды исходя из их психологических типов. Роли специфичны для процесса обновления стратегии: генератор идей, ответственный за ресурсы, организатор работы, критик текущей ситуации и т. д.

Таким образом, на втором шаге выявляется и формируется команда реальных, а не назначенных руководством «агентов изменений», которые будут в оперативном режиме реализовывать выработанную стратегию.

Обычно здесь возникает необходимость проведения тренингов по эффективному командообразованию и проектному лидерству, где участники переосмысливают неработающие в компании ценности и изменяют своих убеждения.

Шаг 3. Генерация вариантов выхода из сложившейся ситуации

На этом этапе начинается процесс реализации вновь разработанной стратегии на операционном уровне. При этом группа ключевых руководителей, которая вырабатывала стратегию, отличается от той, которая ее реализовывает. Через определенный промежуток времени может возникнуть ситуация, где  операционные решения не  стыкуются с выбранными стратегическими приоритетами.

Значит, самое время провести очередную стратегическую сессию и обновить приоритеты и скорректировать ход реализации стратегии.

Здесь важно не увязнуть в новых масштабных планах и не начать разрабатывать по сути новую стратегию, что займет много времени.  Необходимо решать конкретную задачу здесь и сейчас и сконцентрироваться на актуальных проблемах. Кроме того, основная задача Руководителя на данном этапе состоит в контроле ответственных лидеров группы, их готовности к изменениям

Шаг 4. Балансировка ответственности и полномочий

Решения по изменению стратегии готовятся и принимаются наверху, поэтому необходимо добиться их воплощения в каждодневной работе всех подразделений и сотрудников. Для этого разработанные планы спускаются  на нижний уровень и контролируется ихуспешное выполнение. В условиях работы в ограниченные промежутки времени оптимально использовать проектную форму управления стратегическими изменениями.

На этапе балансирования возможностей и полномочий важно поддержать прорывные идеи, поступающие снизу и помогающие оптимально построить процессы в компании. Такая поддержка руководства  стимулирует сотрудников задумываться над инновациями в проектах изменений.

По завершении четырех шагов преобразования стратегии компании:

Реализована программа изменения стратегии компании, сформирована эффективная команда ключевых руководителей, которая разработала и начала претворять в жизнь стратегическое управление в условиях изменений Был использован универсальный действенный способ достижения целей организации через проектное управление: трансформация конкретного дерева стратегических целей в набор стратегических программ и далее в набор проектов. Все этапы трансформации прошли в контексте научения стратегическому мышлению, что вывело компанию на новый уровень ценностного развития.

Столкнувшись с такой позицией сотрудников, руководитель начинает объясняться и настаивать на своих намерениях. Он прекрасно понимает, что остановка в развитии подобна смерти. И если не предпринять шагов по трансформации, то через пару лет компания окажется за бортом бизнеса.

Однако, продавив в стратегию свои реформы и развернув проекты по модернизации бизнеса, генеральный директор вдруг начинает получать на стол не столько отчеты по улучшению показателей, сколько заявления об уходе от ключевых сотрудников.

Почему?

Причин, побуждающих сотрудников покидать теплое местечко в компании, много. Но есть основная причина, характеризующая именно период трансформации бизнеса.

После того, как решение о начале изменений принято, генеральный директор инициирует процесс инвентаризации текущих проектов. Часть из них закрывается. На их месте сразу возникают новые проекты, в которых роли сотрудников могут значительно меняться. Им приходится работать более интенсивно и продолжительно, что несколько необычно с точки зрения привычного ритма. Сотрудник начинает думать о более «тихой заводи», ищет место поспокойней, и в самый сложный момент реализации проектов изменений кладет заявление об увольнении на стол генерального директора. Таким образом, одновременно возникают сразу три проблемы:

- стопорится один из ключевых проектов развития бизнеса,

- компания теряет сотрудников, которых «выращивала» долгие годы как носителей  ключевой компетенции,

- носитель ключевой компетенции становится бойцом армии конкурентов.

Привычный способ остановить уходящего

Судя по тому, что рассказывают руководители на моих экспертных сессиях, типичным вариантом удержания сотрудника является повышение его заработной платы. Ненадолго эта мера действительно останавливает уходящего. Но вскоре руководитель отчетливо понимает, что с этого момента он начал «портить» сотрудника деньгами. Рано или поздно тот все равно решит уйти. В другой компании он будет просить сразу завышенные деньги, что в конечном итоге приведет к остановке его профессионального развития. Верным решением в таких случаях будет не единовременное значительное повышение зарплаты, а стабильное индексирование суммы один раз в полгода, исходя из существующих тенденций на рынке.

Непривычный способ остановить уходящего

Я обычно рекомендую провести для ключевых сотрудников экспертную внеочередную оценку компетенций в виде аттестации, чтобы выявить области, наиболее предпочтительные для развития профессионализма каждой из ключевых фигур. Необходимо найти те потенциалы, которые хочет развивать сам сотрудник. В этом случае руководителю нужно будет только предложить «правильный» проект изменений, который позволит заданным компетенциям развиться.

Следующий шаг – создать для сотрудника комфортные условия на рабочем месте. Что будет прямым доказательством того, как перемены благотворно влияют на конкретную функциональную единицу. Ваши коллеги и подчиненные убедятся в конструктивном начале трансформации.

Результат предпринятых усилий. Теперь ваш ценный сотрудник будет понимать, что, решив уйти в другое место, он уйдет не от вас как от руководителя. Он рискует уйти даже не из компании. Но он рискует оставить свою собственную возможность развития, потерять шансы на высокую заработную плату. Наконец, он может остановиться в развитии компетенции, которая позволит ему в будущем стоить других денег на рынке.

Поддержание эффекта. После идеологической победы руководству необходимо постоянно стимулировать сотрудников. Принципиально важно публично признавать даже  маленькие победы сотрудника, закрепляя его уверенность в правильности решения.

Также замечу важную деталь – заработную плату по проекту необходимо разделить на две части: постоянную, которую сотрудник получает каждый месяц за активное развитие проекта, а вторую – по окончанию определенных этапов проекта в виде премии за результат. Таким образом, даже если сотрудник захочет покинуть проект в самый его разгар, не завершив этап, то он поймет что потеряет многомесячную премию. Если же он все-таки покинул компанию, то руководителю из сэкономленного бонуса будет легче найти компетентного сотрудника с нужными ценностными ориентирами, предложив ему сумму выше рыночной.

Профилактические меры. После того как сделано первичное удержание сотрудника, руководители консультируемых мною компаний обычно сразу начинают упрощать и делать прозрачной систему оплаты работы над проектом. Этого эффекта можно добиться с помощью модели компетенций персонала. Согласно данной модели, достигнув нужного уровня развития и подтвердив его в рамках полугодовой аттестации, сотрудник автоматически получает больше денег в силу своего профессионального уровня. Эта мера не только упрощает денежные отношения, но и становится естественным стимулирующим механизмом развития в компании.

И, наконец, прежде чем удерживать сотрудника или после того, как вы его удержали, подумайте: может быть, лучше отпустить его и найти такого человека, который искренне хочет работать с вами?

В то время как трансформация компании идет полным ходом, генеральный директор сконцентрирован на динамике реализации изменений. На первом этапе отобранные и доверенные сотрудники назначены ответственными на определенные участки работы. Самый дотошный, кропотливый сотрудник, понимая всю важность проекта изменений, начинает вникать во все мелкие детали порученного дела. Многочисленные проверки и перепроверки значительно увеличивают сроки выполнения задачи на этом участке, что неминуемо тормозит реализацию проекта изменений в целом. Несмотря на благое намерение выполнить свою работу безупречно, ценный и правильный сотрудник только уменьшает ее результативность. А что если в компании проходит не один проект изменений, а несколько. И результаты окончания одного напрямую связаны с началом другого. В таком случае из-за одного сотрудника откладывается целая программа изменений или выхода на рынок.

Ситуация торможения часто возникает по причине того, что руководители не учитывают психологические и организационные особенности конкретного сотрудника. Вспомните опыт работы с коллегами, которых собираетесь назначить ответственными за отдельные участки проекта. Каким образом они действовали раньше? В каком режиме работы показывали лучшие результаты? Не останавливайтесь на их профессиональных качествах – вспомните способы, с помощью которых они эти качества демонстрировали.

Ниже представлены три самых распространенных типажа сотрудников, которым требуется ускорение.

Говорящий сотрудник. У вас есть коллега, который прекрасно решает поставленные задачи после коротких совещаний или рабочих летучек? Значит, ему удобней получать информацию во время общения, ведь перед вами типичный экстраверт. Если руководитель будет постоянно недоступен для общения, то, мучаясь от непроговоренности, сотрудник станет неосознанно затягивать процесс принятия решения до того момента, пока не проговорит все детали ситуации с начальством. Результативный способ работы для экстраверта: проговаривать задачу и ее решения в динамике.

Иррациональный сотрудник. Другой пример вам тоже наверняка знаком: допустим, вы просите сотрудника составить план работ, а он, составив и утвердив его у вас, буквально на следующий день корректирует пункты, исходя из возникших изменений. Потому что, являясь человеком иррациональным, он считает, что план на то и план, чтобы его
всегда можно было скорректировать. Рациональный сотрудник поступит прямо противоположно: составит план и будет его реализовать шаг за шагом так, как будто никаких корректировок в него внести невозможно. Самый легкий выход из данной ситуации: уменьшить перечень обязанностей в должностной инструкции сотрудника. Это позволит, с одной стороны, иметь исполнительного человека на отдельном участке проекта, а с другой стороны, не перегружать его.

Усердный работник. Он тысячу раз все проверит и уточнит. Несколько раз вычитает документацию и сверит показатели. Срочно и качественно – это не про него. Глубоко и добротно – вот, как ему удобно работать. Используйте его качества по назначению: в практике моих клиентов не раз были случаи, когда кропотливая работа сотрудника в процессе выверки юридических договоров спасала организацию от значительных штрафных санкций. Не ставьте своему обстоятельному сотруднику срочных задач. Планируйте ясные и выполнимые цели, определяйте такое время, которого ему хватит на выполнение работы.

Не получается самостоятельно определить способы, которые используют сотрудники в работе? Проведите личностное тестирование своих коллег для определения их психологических типов и первичной предрасположенности к тем или иным организационным задачам. В идеале проводить тестирование должны внешние эксперты, так как заполнение психологических тестов не показывает истинную картину: 75% ответов являются социально ожидаемыми, то есть сотрудники отвечают не так, как есть на самом деле, а так, как им хотелось бы видеть себя и ситуацию.

Работа команды – это работа в едином ритме. Здесь подстраиваются не все к одному, а один ко всем. Поэтому корректируйте, ускоряйте, влияйте не команду – так вы приближаете свой результат.

Как формируется нервная обстановка в компании? Первоисточником, как ни странно, является руководство. Точнее – его попытки скрыть или не до конца объяснить, что происходит и что запланировано в жизни компании. Мало кто из руководителей позволяет себе искренний разговор с сотрудниками. В основном, информация о планах по изменениям доводятся в формулировках: «работать придется днем и ночью», «это наш последний шанс на выживание», «премии по итогам года не ждите». Могут ли подобные сообщения успокоить и замотивировать сотрудников? Вряд ли…

Из множества интервью с сотрудниками разных компаний я пришел к выводу, что чаще всего людей тревожит непонимание процесса трансформации, целей этих перемен, конкретной роли каждого сотрудника в процессе трансформации компании и, главное, как изменится компания и жизнь сотрудников после трансформации. Тревожная кнопка срабатывает при условии неизвестности. Значит, это условие нужно исключить. Задача руководства – рассказать, что предпринимается для того, чтобы компания заняла сильную позицию на рынке, стала более экономной и эффективной, устранила  громоздкие процессы и потери в своем жизненном цикле. В таких случаях я предлагаю генеральному директору встать на позицию открытого и честного диалога. Например, руководитель может написать каждому сотруднику персональное письмо, в котором рассказывается о настоящем положении дел в компании, о том, как возникла идея перемен, какими именно будут эти изменения, как они отразятся на каждом сотруднике, к чему компания должна придти в результате.

Персональное информирование – первый шаг для решения «нервной» проблемы. Каждый сотрудник компании должен знать, что ждет компанию и его лично в процессе трансформации бизнеса. Каждый сотрудник компании должен знать, насколько важно его персональное участие в переменах, насколько значима его роль в компании.

Следующий шаг – это формирование атмосферы поддержки и стимулирования сотрудников. Фокусируйте внимание на том, что эффективность работы возросла, что командный подход позволяет компании добиваться поставленных целей, что ситуация у конкурентов развивается по нисходящей и при эффективной работе у вашей команды есть все шансы выдавить конкурентов с рынка. Необходимо доступно и понятно разъяснить, на какие компетенции и навыки сотрудников сделаны ставки, в каких направлениях от них ожидается рост и динамика, по каким позициям предлагается нарастить потенциал.

Наконец, обратите внимание на то, как говорите с сотрудниками. Понятно ли вы объясняетесь? Верите ли сами в то, что говорите? Особенно важно учитывать эти вопросы при негативном опыте предыдущих изменений. Компания, которая пережила неудачную трансформацию в прошлом, болезненно среагирует на любую мысль даже о потенциальных реформах. Ключевым моментом в таких обстоятельствах будет честность руководителя перед самим собой. Искренность дает силы и веру, являясь убедительным противовесом тревоге и слухам. Говорите правду себе и говорите честно с сотрудниками.

Прежде чем делать надстройку из изменений, укрепите базисные элементы своего бизнеса. Открытость, доступ к информации, персональное сообщение для каждого сотрудника, честная позиция руководителя – вот опорные точки для формирования доверительной и устойчивой основы взаимодействия внутри компании.

Каким бы ни было ваше начинание, чего бы вам ни хотелось сделать или достичь, прежде всего, разрешите себе это желать. Желайте, мечтайте, представляйте – со вкусом, во всех подробностях, ни в чем себе не отказывая. Когда эта мечта вам понравится настолько, что завладеет умом и сердцем, когда вы начнете грезить своей идеей наяву – тогда и произойдет удивительное событие: за работу над воплощением вашей мечты примется ваше видение. Видение – это представление вашего будущего в картинках или кадрах внутреннего фильма. Видение формируется во внутреннем визуальном канале как самом сильном инструменте управления своим сознательным и бессознательным. Каждый из моих клиентов, рассказывая о видении, отмечал, что за настоящим видением стоят настоящие цели. Цели жизни!

Почему видение работает? Как придуманная картинка становится реальностью? Во-первых, все желания (даже смутные догадки о них) – это верный признак больших возможностей.

Во-вторых, конкретное видение своего будущего позволяет вам выстраивать (осознанно и бессознательно) все свои действия таким образом, чтобы они работали на заданную цель. В-третьих, окружение начинает работать на ваше видение. Происходящие события кажутся сродни чуду, но это чудо вполне объяснимо: возможности, мимо которых вы проходите в обычном состоянии, сейчас отчетливо привлекают ваше внимание. Вы настроены на внешний мир, на его ресурсы и подсказки, словно большой приемник, который способен заметить даже самые слабые сигналы.

В-четвертых, вы готовы к трудностям, поэтому разные способы и варианты реализовать свое видение вас не пугают, какими бы трудными и неисполнимыми они не казались.

В-пятых, видение вам нравится. Оно вызывает у вас большие чувства – те, которые психологи сухо называют «положительными эмоциями». Эти чувства обладают исключительной силой потому, что эмоция – это мощный разряд энергии. Ваша высоковольтная линия эмоций обеспечивает жизнь мечты, даже самой большой, даже самой нереальной.

Так как начать бизнес или новый виток в его развитии? Намечтать и увидеть его! Видение – это зерно будущего дерева, это квинтэссенция ваших ресурсов и возможностей. Используйте видение по максимуму. И не бойтесь своих желаний – пусть они исполняются.

Кризис по своей сути как раз стимулирует развитие изобретательных решений, которые с одной стороны не требуют больших ресурсов, но в тоже время изменяют текущее восприятие ситуации. Чтобы стать сильнее, компании нужны другие действия. Другие действия требуют другого мышления. Сила и уверенность начинают приходить тогда, когда у руководителей разного уровня развиты особые компетенции: например, свойство замечать слабые сигналы несоответствия среды текущей ситуации в компании или навык быстро реагировать на открывшиеся возможности рынка. В рамках консультационного проекта с одним из моих клиентов мы разработали  интересную модель быстрого реагирования на возникающие возможности. В компании был создан комитет по стратегическому развитию в условиях кризисных изменений, который заседал каждую неделю и обсуждал весь перечень возможностей, который появился за прошедшие 7 дней. Это позволило буквально в считанные часы реагировать на открывшиеся ресурсные окна. Изменения не заставили себя ждать: главный конкурент ушел с этого регионального рынка, и уже через неделю после получения информации компания сформировала партнерские отношения с высвободившимися клиентами.

Скорость движения важна в том случае, если вы четко знаете дорогу в пункт назначения, а если вы заблудились, то, ускорив шаг, лишь прибавите себе паники, а не толку. Из опыта работы с клиентами, знаю, что чаще всего кризисные изменения вызывают хаотичные движения и в корне запутывают ситуацию в компании. Поэтому, начиная работу с клиентом, первое, что я предлагаю ему сделать – это остановиться и понять, где мы, и что с нами. То есть, начинаем не с активных действий, а с рефлексии – процесса по критическому осмыслению
а) текущей ситуации в компании,
б) положения, в котором находится клиент,
в) совершившегося опыта компании и настоящих событий в отрасли, в целом.
Часто такому методу критического осознания приходится учиться.

Итак, рефлексия – это отправная точка формирования уникального стратегического  мышления. Зачем нужен рефлексивный этап? Например, в Гарвардской школе бизнеса обучение топ-менеджеров отталкивается от ключевого  принципа: генеральный директор должен тратить не менее 50% своего времени на диагностику ситуации, в которой находится он, как лидер, и его компания в целом. Этот подход особо уделяет внимание диагностике точной проблемы, поскольку большинство руководителей решают не ту проблему,  которая перед ними возникла, а только ее возможные последствия.

В своей работе с клиентом я также начинаю с мониторинга текущей ситуации. Без знания «здесь и сейчас» невозможно сделать необходимые стратегические выборы. Диагностика – самое ценное действие для различения текущей реальности в компании, поскольку идти наощупь, имея неверное представление (либо не имея оного) о том, какие ресурсы и какой потенциал есть в наличии, где узкие места, а где выигрышные повороты, просто неразумно. Обозначая настоящую ситуацию, мы словно рисуем себе карту, по которой будем двигаться дальше. Насколько карта будет верной, настолько быстро мы придем в пункт назначения. А как предпочитаете действовать вы?

Долгое время я занимаюсь изучением и консультированием клиентов в области стратегических изменений и управления этими изменениями. Очень часто, анализируя этот опыт, я находил одну и ту же ошибку, которую ПРИНЯТО совершать в бизнес-среде. Ошибка владельцев бизнеса заключается в следующем: они берут помощь, которая им не нужна! И расплачиваются за это, теряя время, финансы, упуская результаты и не получая прибыль. Как так выходит?

Что делает собственник или лидер компании, когда ему нужно получить бизнес-консультацию? Нанимает бизнес-консультанта – казалось бы, это самое логичное решение. Логичное. Но часто не эффективное. Один из моих клиентов столкнулся как раз с такой ситуацией:  генеральный директор регионального производственного предприятия пригласил специалистов разработать стратегию развития для его компании. В результате стратегической сессии консультанты выдали гендиру талмуд с рекомендациями и слайдами. Совет директоров принял новую стратегию, и в компании начались первые изменения. Однако уже через несколько дней внешние условия рынка изменились так, что все принятые решения оказались пустым звуком. Потраченные на них средства – тоже. Вы скажете: форсмажор! консультанты не могли знать о предстоящих изменениях рынка! Знать они, возможно, и не могли. Но они точно могли выполнить свою задачу более эффективно: вместо того, чтобы выдать компании неповоротливую матрицу единственного варианта действий, могли научить ее действовать в условиях постоянно изменяющихся, динамичных, скоростных. На этот счет – неустойчивых тенденций развития рынков – мало у кого в России сохраняются заблуждения.

Что значит «управлять»? Значит, подстраивать реальность под себя. Что значит «стратегический»? Значит, запланированный и направленный на достижение цели. Что значит «изменение»? Значит, перемена, изменяющая прежний ход событий. Соединяем все вместе и получаем, что переменами можно управлять, их можно включать в свои планы и обращать на пользу достижения цели.

Лидеру компании важней помочь наработать умение управлять в кризисных условиях, нежели провести разовый, супермасштабный аудит и консалтинг. Об этом мы говорим с клиентами, а практика подтверждает высокую степень эффективности метода, поскольку он позволяет любое, даже непредсказуемое изменение планировать (!), а затем использовать в своих интересах. А вы умеете управлять изменениями? Планировать их? Обращать перемены себе на пользу?

Если обобщить несколько сотен стратегических сессий, которые я провел с клиентами, то на этом пестром рисунке явно проступит одна общая деталь. Открывая ли бизнес, придумывая ли новые варианты его развития, собственник всегда начинает с концепции, что совершенно разумно и логично. С разными примерами концепций я встречаюсь в ходе работы с клиентами постоянно. Увы, но редкая из них отрабатывает себя хотя бы на 10-15%. Еще реже встречается довольный владелец, готовый признаться в эффективности дорогих концептуальных наработок. Почему так происходит?

С такими примерами концепций по развитию я встречаюсь в ходе работы с клиентами постоянно. Увы, но редкая из них отрабатывает себя хотя бы на 10-15%. Еще реже встречается довольный владелец, готовый признаться в эффективности дорогих концептуальных наработок. Вам тоже знакомы затраты на разработку концепций или планов по развитию?

Помните школьные задачники, в конце которых была рубрика «Ответы на задания»? Наверное, каждый вспомнит досадное чувство: вот задача, вот и ответ написан, а каков алгоритм решения все равно непонятно! Если непонятно – значит, не научили решать, значит, известные ответы совершенно бесполезны. Мой опыт обучения топ-менеджеров и менеджеров высшего звена насчитывает несколько сотен сессий для тысяч генеральных директоров. Практически в каждой из них мы подтверждали, что школьная закономерность работает во всех сферах жизни: программы обучения для генеральных директоров учат правильно составлять планы, но совершенно не учат тому, как эти планы реализовать. Иными словами, после обучения ты будешь знать, каких результатов и целей нужно добиться, но какие именно шаги нужно предпринять для того, чтобы это сделать, неизвестно.
Насколько серьезны последствия такого пробела, руководители ежемесячно, ежеквартально и ежегодно ощущают собственно по результатам компании, недополучая сотни миллионов либо миллиардов рублей.

И все же некоторые из бизнес-концепций работают! Секрет таких успешных проектов прост: они не предписывают компании готовых, а часто громоздких и неповоротливых решений, они снабжают бизнес отличным движком, который динамично реагирует на все извилины пути и непредвиденные препятствия. Такой движок называется умением стратегически мыслить в динамически меняющейся среде. Об этом я напишу чуть позже и более подробно.

Повод задуматься: есть ли концепция развития у вашего бизнеса? И вас научили реализовывать ее в любых условиях?