Руководство любой компании не застраховано от дисбаланса собственных намерений и внешних условий. Принятое вчера решение может уже завтра оказаться сомнительным, потому что внешние обстоятельства изменились. Упорно следовать лозунгу “Пусть мир прогнется под нас” – все равно что зашторивать окна днем и доказывать, что сейчас ночь. Лучшее, что можно сделать в такой ситуации, – впустить в свою жизнь новый день и обнаружить в нем новые ресурсы, новые возможности, новые “точки роста”.
Какие же этапы необходимо пройти, чтобы изменения в компании только положительно сказались на ее темпах роста и ключевых показателях работы?
Анализируя свой опыт работы с российскими компаниями на разных этапах происходящих изменений, я бы выделил четыре ключевых шага в цепочке преобразования стратегии, четкое выполнение которых неизменно ведут к построению эффективной работы бизнеса.
Итак:
Шаг 1. Анализ текущей ситуации
Начинать необходимо не с активных действий, а с размышлений – группового процесса по критическому осмыслению:
- текущей ситуации в компании,
- положения, в котором находится Руководитель
- опыта компании и событий в отрасли в целом.
Это отправная точка формирования стратегического мышления Руководителя и его команды. Так, в Гарвардской школе бизнеса считают, что Генеральный Директор должен тратить не менее 50% времени на диагностику ситуации, в которой находится он как лидер и в целом его компания. Без этого знания невозможно сделать необходимый стратегический выбор.
Обычно на данном этапе формируется рабочая группа ключевых руководителей, которая разбивается на подгруппы, фиксирующие основные пункты проблемы (работа в законодательной сфере, учет ценообразования поставщиков, анализ работы конкурентов и т.д). Руководство компании, включая Совет директоров, также демонстрирует готовность к необходимым изменениям своим активным участием в процессе.
Одна из главных проблем данного этапа – опасность перевести диагностику в обсуждение того, “кто виноват в ситуации, в которой мы все оказались”. После такого поворота участники надолго теряют всякие стимулы к работе и боятся сделать хоть какой-то шаг, дабы не впасть в немилость к Руководителю.
Результаты работы лучше сводить в короткой презентации, которая станет основой для дальнейших решений, а также закрепит полученный опыт на случай повторения подобных ситуаций.
Шаг 2. Формирование команды изменений
Профессора Стэнфордской школы бизнеса считают формирование команды единомышленников одним из ключевых факторов для стратегического анализа и выработки стратегии. Их идея по оптимизации работы заключается в распределении ролей среди членов команды исходя из их психологических типов. Роли специфичны для процесса обновления стратегии: генератор идей, ответственный за ресурсы, организатор работы, критик текущей ситуации и т. д.
Таким образом, на втором шаге выявляется и формируется команда реальных, а не назначенных руководством “агентов изменений”, которые будут в оперативном режиме реализовывать выработанную стратегию.
Обычно здесь возникает необходимость проведения тренингов по эффективному командообразованию и проектному лидерству, где участники переосмысливают неработающие в компании ценности и изменяют своих убеждения.
Шаг 3. Генерация вариантов выхода из сложившейся ситуации
На этом этапе начинается процесс реализации вновь разработанной стратегии на операционном уровне. При этом группа ключевых руководителей, которая вырабатывала стратегию, отличается от той, которая ее реализовывает. Через определенный промежуток времени может возникнуть ситуация, где операционные решения не стыкуются с выбранными стратегическими приоритетами.
Значит, самое время провести очередную стратегическую сессию и обновить приоритеты и скорректировать ход реализации стратегии.
Здесь важно не увязнуть в новых масштабных планах и не начать разрабатывать по сути новую стратегию, что займет много времени. Необходимо решать конкретную задачу здесь и сейчас и сконцентрироваться на актуальных проблемах. Кроме того, основная задача Руководителя на данном этапе состоит в контроле ответственных лидеров группы, их готовности к изменениям
Шаг 4. Балансировка ответственности и полномочий
Решения по изменению стратегии готовятся и принимаются наверху, поэтому необходимо добиться их воплощения в каждодневной работе всех подразделений и сотрудников. Для этого разработанные планы спускаются на нижний уровень и контролируется ихуспешное выполнение. В условиях работы в ограниченные промежутки времени оптимально использовать проектную форму управления стратегическими изменениями.
На этапе балансирования возможностей и полномочий важно поддержать прорывные идеи, поступающие снизу и помогающие оптимально построить процессы в компании. Такая поддержка руководства стимулирует сотрудников задумываться над инновациями в проектах изменений.
По завершении четырех шагов преобразования стратегии компании:
Реализована программа изменения стратегии компании, сформирована эффективная команда ключевых руководителей, которая разработала и начала претворять в жизнь стратегическое управление в условиях изменений Был использован универсальный действенный способ достижения целей организации через проектное управление: трансформация конкретного дерева стратегических целей в набор стратегических программ и далее в набор проектов. Все этапы трансформации прошли в контексте научения стратегическому мышлению, что вывело компанию на новый уровень ценностного развития.
Добавить комментарий пока что
Оставить комментарий
